住在麥迪遜的人們?nèi)匀缓茈y接受一個(gè)真真切切的事實(shí)：在3月底前一個(gè)尚未指定的日子，一位卡夫亨氏(Kraft Heinz)員工將關(guān)閉奧斯卡·梅耶工廠的燈光，再也不會(huì)有人來上班——在這家工廠長達(dá)98年的歷史中，這種事還是頭一遭。

奧斯卡·梅耶工廠一度是麥迪遜市最大的雇主——逾4000名工人每小時(shí)要處理900頭豬，將它們轉(zhuǎn)化為奧斯卡·梅耶熱狗、培根和切片火腿等產(chǎn)品。當(dāng)卡夫亨氏于2015年宣布將關(guān)閉該工廠時(shí)，其員工數(shù)量已下降到約1000人，最近更是減少到400人左右；仍在生產(chǎn)的，包括一種名為“肝乳酪”,80歲以下消費(fèi)者幾乎不會(huì)問津的產(chǎn)品。沒有人知道3月份之后會(huì)發(fā)生什么事情。

由于多達(dá)20公頃的廠址需要進(jìn)行環(huán)境修復(fù)，該廠的“價(jià)值”估計(jì)在負(fù)1000萬到負(fù)2000萬美元之間。市政府正在竭力為這片土地宣傳造勢(shì)，但最終很可能無計(jì)可施；規(guī)劃者從未想象過奧斯卡·梅耶會(huì)離開。重新開發(fā)如此大一片土地，絕非易事。麥迪遜市長保羅·索格林告訴當(dāng)?shù)匾患铱铮?ldquo;鑒于其規(guī)模，它可能需要十年，乃至更長的開發(fā)時(shí)間。”

那么，究竟發(fā)生了什么事？為什么一家僅僅在15個(gè)月前還為1000人提供好工作的工廠即將關(guān)門大吉？（除了“肝乳酪”之外。）這個(gè)答案解釋的，遠(yuǎn)不止一家中西部肉制品加工廠的命運(yùn)。它還會(huì)闡明3G資本公司（3G Captial）在卡夫亨氏實(shí)施的一種與傳統(tǒng)信仰相悖的經(jīng)營策略。以咄咄逼人的管理風(fēng)格著稱的3G資本是一家私募股權(quán)公司，其監(jiān)管者是現(xiàn)年77歲的巴西首富豪爾赫·保羅·雷曼。這個(gè)答案甚至?xí)A(yù)示美國食品行業(yè)未來的模樣，或許還有全球影響，因?yàn)樗凶C據(jù)表明，意欲變革這個(gè)龐大行業(yè)的3G資本才剛剛啟程。但也有證據(jù)表明，在過去30年大獲成功的3G戰(zhàn)術(shù)，這一次或許不會(huì)那么奏效。

巴菲特的公司持有卡夫亨氏27%的股權(quán)

3G管理模式

如果你搞不清楚大型食品公司相互交織的聯(lián)姻和離異進(jìn)程，那倒是情有可原。18個(gè)月前，亨氏收購卡夫食品集團(tuán)，卡夫亨氏由此成立。卡夫是一家主要面向美國市場(chǎng)的食品制造商，它在2012年拆分了一大塊主要面向國際市場(chǎng)的零食業(yè)務(wù)，后者現(xiàn)在被稱為億滋國際——不久后，這家獨(dú)立的上市公司很可能再次進(jìn)入這個(gè)長篇故事。2013年，在沃倫·巴菲特巨額融資的幫助下，3G資本收購亨氏，并將其私有化。當(dāng)它隨后收購卡夫，并于2015年推動(dòng)其與亨氏合并之后，3G資本將合并后的公司，即卡夫亨氏公開上市。巴菲特旗下的伯克希爾哈撒韋公司持有其大約27%的股權(quán)，3G資本的持股比例約為24%。

明白了嗎？盡管巴菲特以微弱優(yōu)勢(shì)成為卡夫亨氏的大股東，并且在該公司董事會(huì)擁有3個(gè)席位（包括他本人在內(nèi)），但他很樂意讓3G掌舵。早在他們收購卡夫之前，巴菲特就對(duì)3G的經(jīng)營能力贊不絕口。“我毫不尷尬地承認(rèn)，要是我掌管一切的話，亨氏的經(jīng)營狀況絕對(duì)不會(huì)像現(xiàn)在這樣好。”他說。

巴菲特如此推崇的3G管理模式值得我們悉心觀察，因?yàn)樗谙碚麄€(gè)食品行業(yè)。居于這種模式核心的，是廣義的精英治理。每位員工每天都必須證明自己存在的理由。對(duì)于表現(xiàn)最好的人來說，這是個(gè)好消息；他們的晉升速度，是笨拙的老食品公司聞所未聞的。比如，卡夫亨氏CEO伯納多·希斯于2005年首次出任CEO，執(zhí)掌3G前身旗下的All America Latina Logistic公司。他隨后出任3G于2010年收購的漢堡王公司CEO。2013年，他拾階而上，成為亨氏CEO，現(xiàn)在執(zhí)掌卡夫亨氏。他只有46歲。

表現(xiàn)不佳者經(jīng)常以同樣的速度被解雇。預(yù)算成本每年都會(huì)接受嚴(yán)苛的評(píng)估，如果不再被視為值得投資，它們就會(huì)被清除。畢竟，希斯和其他高管都是3G合伙人。他們自己的錢被捆綁在每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目上，無力承受多愁善感的后果。

卡夫亨氏CEO伯納多·希斯

讓我們?cè)俅位氐禁湹线d的奧斯卡·梅耶工廠。事實(shí)是，這家工廠早該關(guān)閉了，每個(gè)人都知道這一點(diǎn)。現(xiàn)已退休的前卡夫高管約翰·魯夫說，“這是一家特別糟糕的工廠。”他的大部分職業(yè)生涯都是在世界各地的食品加工廠度過的。“它擁有一支很好的員工團(tuán)隊(duì)，但它是一家多年來持續(xù)增加人手的老廠。絕對(duì)不該像現(xiàn)在這樣經(jīng)營這家工廠。關(guān)閉它可能是一件正確的事情。”那么，為什么卡夫不在3G入主之前，早早地關(guān)閉奧斯卡·梅耶工廠呢？原因很簡(jiǎn)單：人們愛這家工廠。這是大型老企業(yè)面臨的一個(gè)經(jīng)典問題。它是卡夫公司百年歷史上一個(gè)備受珍視的組成部分，但3G不這樣看。瑞士信貸分析師羅伯特·莫斯柯指出，“卡夫很難做出艱難的選擇。3G已經(jīng)迫使他們做出艱難的決定，比如關(guān)閉奧斯卡·梅耶工廠。這是非常令人傷感的。”魯夫認(rèn)同這種觀點(diǎn)。他說，“3G剪掉了很多剩余的情感紐帶。”

年?duì)I收達(dá)260億美元的卡夫亨氏，正在全公司范圍內(nèi)踐行這種理念。3G管理模式的第一步是，批量更換高管團(tuán)隊(duì)和大刀闊斧地削減成本。在亨氏，3G曾在一天之內(nèi)解雇12人高管團(tuán)隊(duì)中的11位。當(dāng)亨氏收購卡夫時(shí)，10位高管被迅速撤職。在卡夫亨氏如今的10人高管團(tuán)隊(duì)中，有8位來自3G資本，皆是深諳3G管理模式的巴西人。“如果不會(huì)說葡萄牙語，你多少會(huì)處于不利地位。”一位前亨氏董事說。

與每一筆收購交易一樣，并購卡夫后，3G迅速推行一系列旨在削減成本的措施。這樁收購交易完成沒幾天，長期存放免費(fèi)卡夫產(chǎn)品（奶酪，Jell-O果凍等等）的辦公室冰箱就被推出去了。公司專機(jī)不再運(yùn)營。從CEO以降，所有員工都只能坐經(jīng)濟(jì)艙?，F(xiàn)在，該公司有時(shí)要求出差的員工兩人合住一間客房。比實(shí)際節(jié)約更重要的是，3G希望傳達(dá)一種訊息：“我們要像公司主人那樣思考和做事，要像花自己的錢那樣用好每一分錢。”該公司告訴潛在員工。 

真正的節(jié)省需要更長時(shí)間來實(shí)現(xiàn)。卡夫亨氏的新領(lǐng)導(dǎo)層迫不及待地宣布，他們將關(guān)閉北美七家工廠，并整合其他地區(qū)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)，由此裁減約2600個(gè)崗位。（其中一家位于加州富勒頓的工廠最近獲得緩刑，因?yàn)樗a(chǎn)的方便午餐盒Lunchables備受市場(chǎng)追捧。）一項(xiàng)額外的節(jié)省來自二級(jí)效應(yīng)：一些州、城市和工會(huì)開始向該公司提供獎(jiǎng)勵(lì)，以求保住當(dāng)?shù)氐墓S。比如，為了讓卡夫亨氏繼續(xù)經(jīng)營當(dāng)?shù)氐臒峁窂S，密蘇里州布恩縣在去年12月份對(duì)該公司大幅減稅——盡管這家工廠已裁減40%的員工，但卡夫亨氏并沒有關(guān)閉該廠的計(jì)劃?？ǚ蚝嗍洗蛩汴P(guān)閉愛荷華州達(dá)文波特市一家擁有71年歷史的工廠，但計(jì)劃在附近興建一家新廠——根據(jù)一項(xiàng)協(xié)議，這家新廠雇傭的員工數(shù)量僅相當(dāng)于舊廠的三分之一，當(dāng)?shù)卣€將給予卡夫亨氏475萬美元的獎(jiǎng)勵(lì)。

卡夫亨氏公司擁有多個(gè)知名品牌

可預(yù)見的是，3G不喜歡富麗堂皇的公司總部。它將卡夫總部從其奢華的芝加哥郊外園區(qū)搬到市中心。新總部占據(jù)一棟摩天大樓的五層樓，其面積僅相當(dāng)于老總部的四分之一，開放式布局設(shè)計(jì)——很多書桌，幾乎沒有多少獨(dú)立的辦公室。

一條不能停止游泳的鯊魚

到目前為止，這聽起來像是私募股權(quán)公司的典型戰(zhàn)略：收購一家公司后，大幅削減成本，并準(zhǔn)備在大約5年后退出。但3G絕非典型。要想理解其獨(dú)特的經(jīng)營方式，以及它或許將對(duì)卡夫亨氏，乃至整個(gè)食品行業(yè)產(chǎn)生何種影響，不妨回顧一下3G最引人矚目的投資案例：百威英博。

1989年，雷曼與他的兩個(gè)合作伙伴卡洛斯·阿爾貝托·斯庫彼拉和馬塞爾·赫爾曼·泰勒斯收購了一家名為Brahma的巴西啤酒公司。1999年，Brahma收購競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Antarctica，并于2004年將其與比利時(shí)釀酒商Interbrew合并，組成英博集團(tuán)。其旗下品牌包括巴斯、貝克、拉巴特、獅威、時(shí)代等等。英博集團(tuán)隨后的收購行動(dòng)彰顯了令人驚嘆的野心——2008年斥資520億美元收購世界上最大的釀酒商安海斯-布希公司。但更加令人瞠目的是，百威英博隨后以超過1000億美元的價(jià)格，吞并世界第二大釀酒商米勒公司，創(chuàng)下商業(yè)史上第三大公司收購案例。這筆交易于去年秋天正式完成，為百威英博帶來了大約200個(gè)品牌，其中包括3個(gè)在全球營銷的品牌：百威、科羅娜和時(shí)代。該公司釀造的啤酒幾乎占全球啤酒銷量的三分之一。

請(qǐng)注意幾個(gè)關(guān)鍵要素：

？大部分私募股權(quán)公司在收購之日就在考慮退出時(shí)機(jī)，但雷曼和他的合伙人已經(jīng)在啤酒行業(yè)深耕了28年之久，并且還在繼續(xù)。

？盡管英博集團(tuán)和安海斯-布希公司的合并要求合伙人稀釋其股份，但他們?nèi)匀恢鲗?dǎo)著董事會(huì)，在15個(gè)董事席位中占據(jù)4席。

？這種模式是收購，擠壓，重復(fù)。3G管理者展現(xiàn)出非凡的經(jīng)營技能，大大增強(qiáng)了他們收購的每家公司的價(jià)值。但他們并非偉大的創(chuàng)新者。他們通過收購實(shí)現(xiàn)增長——這種增長不是內(nèi)生的。

一大阻礙是，這種模式不可能永遠(yuǎn)管用。其創(chuàng)造價(jià)值的渠道只有一個(gè)，即收購更多的公司。“它就像一條不能停止游泳的鯊魚。”另一家主要食品制造商的董事說。但百威英博無法進(jìn)一步應(yīng)用這種模式，因?yàn)榉磯艛喈?dāng)局絕對(duì)不會(huì)允許這家規(guī)模如斯龐大的釀酒商收購另一家重要的釀酒商。那么下一步是什么？所有可能知道答案的人都不愿意置評(píng)。業(yè)界的猜測(cè)是，鑒于百威英博現(xiàn)在只能在啤酒業(yè)之外尋求擴(kuò)張，可口可樂將成為它的下一個(gè)目標(biāo)。

下一個(gè)收購目標(biāo)

因此，一個(gè)大問題是：卡夫亨氏是否打算成為食品世界的百威英博，徹底主導(dǎo)整個(gè)行業(yè)，讓剩余的廠商幾乎沒有容身之地？3G守口如瓶，不愿透露自身戰(zhàn)略，甚至不愿為投資者提供收益預(yù)期數(shù)據(jù)？但所有的跡象表明，卡夫亨氏抱有這樣的雄心?！栋臀魅?qǐng)?bào)》博客在11月份報(bào)道稱，3G正在籌集80億到100億美元的資金，打算通過卡夫亨氏收購一家全球性消費(fèi)品公司。（3G自然不愿置評(píng)此事。）無論這份報(bào)告是否準(zhǔn)確，收購都符合該模式。它是3G創(chuàng)造價(jià)值的方式。此外就是時(shí)機(jī)。3G是在收購亨氏兩年后吞并卡夫的。而現(xiàn)在距離其收購卡夫，差不多過了兩年時(shí)間。

投資者深信，卡夫亨氏將進(jìn)行一次大規(guī)模收購，并且已經(jīng)將這一前景納入其股價(jià)之中。你可以基于分析師對(duì)利潤的普遍預(yù)期，計(jì)算出一個(gè)公平反映未來利潤流現(xiàn)值的股票價(jià)格。咨詢公司EVA Dimensions受《財(cái)富》邀請(qǐng)，根據(jù)卡夫亨氏的經(jīng)濟(jì)利潤（稅后營業(yè)利潤減去資本費(fèi)用），確定它的公允股價(jià)應(yīng)為59美元，而其實(shí)際股價(jià)高達(dá)87美元。

唯有卡夫亨氏創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過所有人對(duì)目前這家公司的預(yù)期，它才值這么多錢。也就是說，投資者已經(jīng)認(rèn)定另一次大規(guī)模的3G式收購在所難免。EVA Dimensions公司CEO貝內(nèi)特·斯圖爾特總結(jié)稱，“卡夫亨氏需要以合理的價(jià)格獲得另一個(gè)卡夫亨氏，越早越好。”

整個(gè)美國食品行業(yè)都在猜測(cè)卡夫亨氏的下一個(gè)收購對(duì)象。頗具諷刺意味的是，最受關(guān)注的緋聞對(duì)象竟然是億滋國際——許多人認(rèn)為，在僅僅分手5年后，它即將與“前夫”復(fù)合。在卡夫和亨氏合并完成僅僅幾周后，維權(quán)投資者比爾·阿克曼旗下的潘興廣場(chǎng)基金就買入56億美元的億滋國際股票。市場(chǎng)普遍認(rèn)為，此舉證明億滋國際最有可能成為下一個(gè)收購目標(biāo)。（阿克曼和億滋國際均拒絕接受采訪。）

對(duì)于3G來說，億滋國際的吸引力是多方面的。最重要的是，它將幫助卡夫亨氏實(shí)現(xiàn)一大優(yōu)先目標(biāo)——向增長緩慢的美國市場(chǎng)之外擴(kuò)展。海外業(yè)務(wù)目前僅占卡夫亨氏營收額的30%；與億滋國際合并后，這一比例將增至48%。作為增長最快的食品市場(chǎng)，新興經(jīng)濟(jì)體在卡夫亨氏營收額的占比將從12%增至26%。此外，億滋國際也為3G提供了一個(gè)施展其運(yùn)營魔法的好機(jī)會(huì)，因?yàn)樗腅bitda（稅息折舊及攤銷前利潤）利潤率僅為18.3%，是主要潛在收購目標(biāo)中最低的。（其他的潛在目標(biāo)包括凱洛格、金寶湯、通用磨坊和嬰兒配方奶粉制造商美贊臣。）這使得卡夫亨氏有足夠的空間將其利潤率提升到自身的水平——令人咋舌的30%。另一個(gè)利好是：只要價(jià)位合理，億滋國際似乎不可能拒絕。其董事會(huì)成員包括維權(quán)投資者納爾遜·佩爾茨、凱雷集團(tuán)董事總經(jīng)理帕特里克·西沃特，兩人都是熱切的價(jià)值追求者。

很容易理解為什么關(guān)于這樁交易的傳聞不斷涌現(xiàn)，最近一次是在去年12月份（導(dǎo)致億滋國際的股價(jià)上漲5%）。但細(xì)細(xì)想來，這樁交易至少面臨一個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。億滋國際廣泛分布的全球足跡既是一大吸引力，也是一個(gè)問題。3G的效率機(jī)器在龐大且緊密結(jié)合的運(yùn)營中效果最好，但它似乎很難在一個(gè)業(yè)務(wù)遍及165個(gè)國家的企業(yè)中發(fā)揮效用?？ǚ蚝嗍闲枰?jiǎng)?chuàng)造的顯著改進(jìn)，可能很難實(shí)現(xiàn)。

其他的潛在收購目標(biāo)也存在問題。作為投資者認(rèn)定的次優(yōu)收購對(duì)象，通用磨坊增長緩慢，而且不會(huì)顯著增加卡夫亨氏所追求的國際化。美贊臣的Ebitda利潤率差不多跟卡夫亨氏一樣高。金寶湯則擁有一個(gè)占據(jù)支配地位的股東，即多蘭斯家族。凱洛格的大部分股票由兩個(gè)信托基金持有，哪怕價(jià)格誘人，他們恐怕都會(huì)抗拒合并提議。

還有一個(gè)更大的因素，可能會(huì)阻礙卡夫亨氏斬獲一個(gè)亟需的收購目標(biāo)：現(xiàn)如今，整個(gè)食品行業(yè)的管理模式都在“3G化”。自從3G收購亨氏以來，美國各大食品制造商相繼宣布將采取措施顯著降低日常開銷。3G奉行一種極其苛刻，被稱為“零基預(yù)算”的運(yùn)營原則：在每年年初，各部門預(yù)算都假定為零，每一項(xiàng)提議的支出都必須重新證明其合理性。你知道嗎？在亨氏交易結(jié)束后不久，億滋國際就開始采用零基預(yù)算，并向華爾街大肆宣揚(yáng)預(yù)期的成本節(jié)約額。去年夏天，當(dāng)卡夫亨氏關(guān)閉工廠和裁員時(shí)，通用磨坊宣布將關(guān)閉5家工廠，并削減1400個(gè)崗位。

當(dāng)3G剛剛挺進(jìn)啤酒行業(yè)時(shí)，作為一位不知從哪里冒出的新貴，它并沒有受到業(yè)界重視?，F(xiàn)在，食品行業(yè)的每個(gè)人都對(duì)它懷有敬畏之心，迅速調(diào)整以適應(yīng)新形勢(shì)。鑒于目標(biāo)公司能夠擠出的效率空間越來越少，3G模式可能不會(huì)像以前那樣有利可圖。

卡夫亨氏仍然可以找到機(jī)會(huì)，主要是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能或者不會(huì)像它那樣游刃有余地踐行3G戰(zhàn)術(shù)。比如，幾乎每家大公司都在運(yùn)營一些多余的項(xiàng)目，但他們很難收縮戰(zhàn)線，因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目的背后都有一群支持者。相較之下，卡夫亨氏正在義無反顧地踐行其座右銘：“更少、更大、更好，”大刀闊斧地削減，將資源集中在他們認(rèn)為最有效的地方。在他們看來，讓一些人失望，是值得付出的代價(jià)。

沒有多少公司會(huì)對(duì)包括高管在內(nèi)的每位員工，實(shí)行每天區(qū)區(qū)50美元的差旅飲食津貼。但這樣做不僅會(huì)直接節(jié)省資金，還會(huì)讓管理人員從審理開支違規(guī)報(bào)告這類低價(jià)值工作時(shí)間中解脫出來。對(duì)于許多公司文化來說，這種極端的精英治理模式實(shí)在過于激進(jìn)，但它恰恰吸引了許多3G想要的人才——他們所稱的“狂熱分子”。與3G合作長達(dá)20余年的管理大師吉姆·柯林斯相信，狂熱分子是3G成功的關(guān)鍵所在。他寫道，“這些癡迷于3G模式的人不會(huì)成為最受歡迎的人，因?yàn)樗麄兘?jīng)?？謬槃e人。但當(dāng)狂熱分子聚在一起的時(shí)候，那種乘法效應(yīng)是不可阻擋的。”

把這些政策結(jié)合在一起，并堅(jiān)持不懈地實(shí)施，其結(jié)果就是一種無法比擬的運(yùn)營優(yōu)勢(shì)。主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在蠶食這種優(yōu)勢(shì)，但卡夫亨氏仍然遙遙領(lǐng)先。

消費(fèi)者口味

要想成為食品行業(yè)的百威英博，卡夫亨氏還要應(yīng)對(duì)一個(gè)更大的威脅：消費(fèi)者口味的長期轉(zhuǎn)變。對(duì)更新鮮、更健康食品日益劇增的偏愛，是每一家大型食品公司都必須嚴(yán)陣以待的危機(jī)。一些公司正在冒險(xiǎn)采取對(duì)抗措施。在CEO丹尼斯·莫里森的帶領(lǐng)下，金寶湯正在豪賭新鮮食品，盡管它幾乎沒有這方面的。相較之下，以Spam午餐肉聞名于世的荷美爾公司表現(xiàn)得尤為出色。該公司現(xiàn)已開發(fā)出一系列與Spam大相徑庭的產(chǎn)品，比如花生醬零食，豌豆奶昔，還有一種用雞肉，藜麥和羽衣甘藍(lán)制成的漢堡。

但卡夫亨氏并不打算走這條路。在“更少、更大、更好”政策的指引下，這家公司正在創(chuàng)新重點(diǎn)放在一些“大賭注”上，致力于調(diào)整一些老牌食品的配方。比如，重新配制發(fā)明于1897年的Jell-O果凍，不再使用人工香料、染料和防腐劑；用更好的奶酪制造問世于1937年的起司通心粉；把發(fā)明于1918年的Velveeta奶酪切成更小塊。這些產(chǎn)品表現(xiàn)良好，但面對(duì)這樣一個(gè)令整個(gè)行業(yè)顫抖不已的現(xiàn)實(shí)——增長重心正在從這些產(chǎn)品所處的超市中心，強(qiáng)勁地轉(zhuǎn)移到新鮮食品所處的超市周邊地帶——這似乎是一種過于溫吞的反應(yīng)。

創(chuàng)新不足是卡夫亨氏持續(xù)萎縮（而不是增長）的一大原因。2016年的收入可能比2015年減少約3%，而2015年的收入幾乎比卡夫和亨氏在2014年的合并收入減少近6%。致力于發(fā)揮資本最大效用的卡夫亨氏有意放棄了一些業(yè)務(wù)。但這個(gè)進(jìn)程已基本完成。根據(jù)分析師的預(yù)測(cè)，在今明兩年，卡夫亨氏的通脹調(diào)整后收入將基本持平。

如今的卡夫亨氏生動(dòng)地展現(xiàn)了3G模式的精髓。它或許是世界上最擅長通過削減成本，專注于最有前途的機(jī)會(huì)來創(chuàng)造價(jià)值的公司，但并不擅長實(shí)現(xiàn)內(nèi)含式增長。在這種模型中，一家企業(yè)的業(yè)績?cè)鲩L往往集中在它剛剛被收購后的幾年中。分析師預(yù)計(jì)，今后幾年，卡夫亨氏的利潤增速將逐漸收窄。

這就是為什么鯊魚必須不停地游下去。即使食品行業(yè)正在經(jīng)歷巨變，即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐漸讓自己成為略微不那么開胃的獵物，卡夫亨氏或許仍然能夠找到足夠大的收購目標(biāo)，從而讓這種模式在未來幾年繼續(xù)維系下去。

但假如卡夫亨氏正式演變?yōu)槭称沸袠I(yè)的百威英博，再也無法找到收購對(duì)象，那將會(huì)發(fā)生什么事情？眼下，一種不動(dòng)感情的理性分析顯示，這種風(fēng)險(xiǎn)還是很遙遠(yuǎn)的事情，折現(xiàn)到現(xiàn)在的話，它幾乎可以忽略不計(jì)。