線下零售店近幾年活得并不順暢,不僅國內(nèi)的實體超市迎來了一波閉門潮流,就連深扎國民文化的日本便利店,目前也面臨著尷尬的窘境。根據(jù)日本特許經(jīng)營協(xié)會公布的一份數(shù)據(jù)來看,日本各地便利店的客流量從5年前開始就增速變緩,而近一年內(nèi)甚至出現(xiàn)了持續(xù)下跌的態(tài)勢。
沃爾瑪作為線下零售業(yè)的巨頭自然無法免受波及,此前它們針對全球大約11600家門店進行了評估,并隨即關閉了269家門店。在2015年的投資者大會上,沃爾瑪?shù)氖兄狄呀?jīng)略低于亞馬遜,短時間內(nèi)下跌了200億美元。
Conlumino咨詢公司的首席執(zhí)行官尼爾·桑德斯表示:
“沃爾瑪關閉美國門店的作法,代表了過去幾年零售業(yè)版圖發(fā)生了重大變化,實體商店目前來說仍然十分必要,但優(yōu)先級已經(jīng)大不如前了。”
沃爾瑪并非沒有電商基礎,它們早在1996年就開設了自己的線上平臺Walmart.com。不過,網(wǎng)站內(nèi)容自此之后完全沒有拓展,長達4年的時間內(nèi)上面只有公司的信息展示。這家零售巨頭追趕各大電商平臺十數(shù)年后,才逐漸抓到一絲訣竅(其電商業(yè)務在2016年的第四季度增長了29%)。
嘗到甜頭的沃爾瑪正在逐漸加大步伐,它們在硅谷建立了一個名為Store NO.8的科技孵化器,而通過這個孵化器的幫助,其電商業(yè)務將有可能加持VR/AR、無人送貨、人工智能等個性化的購物選項。
然而,僅靠新興科技的運用是否能夠助其突圍尷尬的境遇呢?答案是,目前還不能。
電商業(yè)務的發(fā)展,主要還是靠“傳統(tǒng)部門”的支持
去年下半年,阿里大肆宣揚自己的VR+購物戰(zhàn)略,不僅請來了新創(chuàng)黑馬Magic Leap背書,還以購物節(jié)為舞臺演示了一番“線上購物的未來”。而當其實際應用亮相于雙十一時,消費者只能摸摸后腦勺表示又被這些“花邊概念”給蒙了一把。
HTC Vive上精細的建模和交互元素,最終被替換成了手機平臺中的全景圖,VR購物所包含的貨品則被限定于海外門店中的極個別產(chǎn)品。不僅如此,對于移動帶寬和流量的高需求,也讓隨時隨地沉浸購物成為了一席空話。
根據(jù)沃爾瑪流出的信息來看,它們目前在美國有172個大型配送點,其活動空間達到1100萬平方米,很大程度上保證了配送速度以及提貨保障。另一方面,它們正在依托體量優(yōu)勢擴充自己的“惠宜”品牌,試圖直接向消費者提供優(yōu)質和廉價的商品,以此來緩解其它線上平臺帶來的壓力,并為自己的電商平臺提供基礎。
傳統(tǒng)零售所涉及的貨存、物流以及商品豐富度仍然是電商平臺角逐的熱點,沃爾瑪在這些領域有著自己的長期積累,因此才能逐漸回到全美電商第二的位置。
虛擬現(xiàn)實還撐不起零售業(yè),巨頭們都懂這個道理
在沃爾瑪開啟VR項目之前,亞馬遜其實早已在VR領域玩了幾年了。不僅買活了奄奄一息的游戲引擎開發(fā)團隊Crytek,推出了與VR相關Lumberyard,而且從去年年初時就開始招兵買馬,尋求靠譜的VR高級軟件開發(fā)工程師。
不過,亞馬遜看起來并不打算將這些資源投入到電商業(yè)務中,它們主要面向的是Twitch相關的直播業(yè)務。盡管不能排除亞馬遜以Twitch為核心,進而展開VR數(shù)字購物的可能,但至少現(xiàn)在還沒有什么苗頭。
有趣的是,沃爾瑪暫且也沒有將虛擬現(xiàn)實作為電商業(yè)務的一個中心。根據(jù)彭博社的一篇報道來看,沃爾瑪創(chuàng)辦孵化器的目的是融合各種新興技術,并將它們投入到日常的運營工作中。
我們可以將AR/VR視為一個購買環(huán)境的可選接口,在獲取訂單之后,通過人工智能和機器算法迅速規(guī)劃配送路線,最后再由機器人組成的無人送貨大軍完成電商業(yè)務的最后一環(huán)。從這一點上來看,虛擬現(xiàn)實可以說是權重較輕的一個“添頭”。
如何改變消費者行為,是新興技術面臨的首要難題
VR不能單獨改變電商的業(yè)態(tài),那整個技術矩陣呢?盡管這些科技運用在某些人眼中還很“虛”,但實際也并非如此。
亞馬遜謀劃自動化超市的野望由來已久,它們將視覺識別和機器學習技術引入到了品控系統(tǒng)中,以此來降低成本并加強質量保證。而沃爾瑪收購的Jet.com也有一套自己的商品算法,它們偏向于最低運輸成本的核算,并最終將節(jié)約下來的錢轉移到商品折扣中,這讓它們的價格比市場均價低10%以上。
硬件方面,送貨機器人近日也是頻頻亮相,Marble先是將自己的作品帶到了舊金山的街道上,而Starship甚至參與了弗吉尼亞州的法案起草,試圖讓這些四四方方的小東西也能“合法”上街。盡管新興技術的進展并不如我們想的那樣迅速,但亞馬遜和沃爾瑪?shù)攘闶酃荆荚趪L試用這些東西去潛移默化的改變?nèi)藗兊南M習慣。
然而,這兩個零售巨頭走的路子有所不同。以傳統(tǒng)零售起家的沃爾瑪,在電商道路上踉踉蹌蹌的走了許多年,這也許得歸咎于其陳舊的商業(yè)模式,它們無法忍受為了規(guī)?;挥拈L期投入。但慶幸的是,龐大的體量最終讓其完成了逆轉。
在改變消費者行為這個議題上,亞馬遜目前走得要更遠一些。Amazon Go就是一個很好的實例,其免結賬系統(tǒng)在視覺傳感和機器學習的加持上,允許顧客拿取商品后直接離店,這不得不說是一種更加便利的體驗。
包括虛擬現(xiàn)實在內(nèi)的新興技術,在電商業(yè)務的運用上還無法一蹴而就,不過它們?nèi)允歉淖兿M者購買習慣的一個契機,盡管亞馬遜在這個領域的進度顯得更快一點,但當前線上零售互拼的還是那些更為“傳統(tǒng)”的內(nèi)容。除此之外,單一的技術革新已經(jīng)不比當年,看起來只能引起漣漪了。
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