三年后故地重游的加里·哈默，沒料到在自己在海爾的演講行將結(jié)束時(shí)，會(huì)遇到如此“棘手”的問題。“海爾CEO和其他CEO有什么不同？”一位海爾的忠實(shí)用戶將皮球踢向這位當(dāng)今商界戰(zhàn)略管理的領(lǐng)路人。后者略顯遲疑，海爾董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舸藭r(shí)就坐在臺(tái)下。“這個(gè)問題太難了。”但加里·哈默并不打算敷衍，他略作思忖給出了答案：“（他）要建立一個(gè)適合未來的公司，適合未來的組織。”

不過，這并不是加里·哈默此行遇到的最大難題。2月19日，面對(duì)包括海爾集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)域主、平臺(tái)主、圈主、小微主，還有利益攸關(guān)方在內(nèi)的300多名聽眾，加里·哈默將過去幾天在海爾進(jìn)行調(diào)研的所歷所聞凝聚成一個(gè)多小時(shí)的總結(jié)。2013年他帶著“人單合一雙贏模式如何發(fā)展”的疑問來到海爾，如今他驚訝于海爾正在把重心從自主經(jīng)營(yíng)體轉(zhuǎn)向小微，張瑞敏思考的是創(chuàng)建一個(gè)各方共贏的生態(tài)圈。給出判斷之前，加里·哈默非常謹(jǐn)慎，因?yàn)轭A(yù)測(cè)一個(gè)組織在未來5年或10年是否成功實(shí)在太難。但海爾去除頂層設(shè)計(jì)、發(fā)揮每個(gè)個(gè)體單元最大主觀能動(dòng)性的實(shí)踐給了加里·哈默信心，“我覺得海爾成功的可能性非常大。”他說。

加里·哈默的考題

在19日下午的演講中，加里·哈默給觀眾拋出一個(gè)有趣的考題：當(dāng)比爾·蓋茨遇到喬布斯、拉里·佩奇、馬克·扎克伯格會(huì)碰撞出怎樣的創(chuàng)造力火花？在那張加里·哈默繪制的樹型圖中，最上面是微軟的創(chuàng)始人，其余三人位居下方被設(shè)定為微軟的副總裁。

在加里·哈默看來，這種傳統(tǒng)的分級(jí)式管理樹型圖預(yù)示了危險(xiǎn)的結(jié)局，想象中火光四濺的創(chuàng)造力也不存在。“它默認(rèn)最上面的領(lǐng)導(dǎo)人智慧高于下面中層領(lǐng)導(dǎo)人或者下面的雇員。”加里·哈默斷定這樣的組織結(jié)構(gòu)將失敗，因?yàn)?ldquo;所有決定都要上層人來做”。

事實(shí)上，曾經(jīng)構(gòu)筑了一個(gè)科技帝國(guó)的微軟，過去20年在許多領(lǐng)域總是晚人一步。“領(lǐng)導(dǎo)人的智慧有時(shí)候受限于他所在的時(shí)代，不能讓整個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新力受限于最頂層領(lǐng)導(dǎo)人的智慧邊界。”加里·哈默強(qiáng)調(diào)，“創(chuàng)造者也好，商業(yè)人士也好，一定要把所有人的創(chuàng)造力發(fā)揮出來。”

向外界公開描述第二次海爾之旅的收獲前，加里·哈默與張瑞敏有過一次深入的溝通，張瑞敏向他介紹了在動(dòng)態(tài)化的世界中海爾是怎么應(yīng)對(duì)上述挑戰(zhàn)的。

身軀龐大的海爾去層級(jí)化之后，正在轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)平臺(tái)，上面聚集了3800多個(gè)節(jié)點(diǎn)小微和數(shù)百萬(wàn)微店。企業(yè)不再自成體系，而是網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，這個(gè)節(jié)點(diǎn)可以互聯(lián)互通各種資源。每一個(gè)海爾員工從雇傭者變成了創(chuàng)業(yè)者，可以在海爾平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)，直接面對(duì)用戶，創(chuàng)造價(jià)值。“領(lǐng)導(dǎo)者必須把你的權(quán)力全部讓渡給部下。”張瑞敏告訴加里·哈默，他是海爾的首席設(shè)計(jì)師而非戰(zhàn)略師。

加里·哈默驚訝于這種顛覆式的巨變，這比他三年前在海爾看到的還要震撼，“沒有一個(gè)公司像海爾這樣大規(guī)模有中央計(jì)劃地來推動(dòng)管理方面的創(chuàng)新”。

管理的創(chuàng)新與重塑

加里·哈默在商業(yè)思想上的巨大貢獻(xiàn)之一來自于他提出的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的概念，它更好地解釋了成功企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)期存在的原因。加里·哈默希望探究到海爾從自主經(jīng)營(yíng)體模式轉(zhuǎn)到小微背后原因和驅(qū)動(dòng)力，從而找到隱匿其后的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

“我們這個(gè)年代最大的關(guān)鍵是創(chuàng)造力和組織之間的博弈、角力，我覺得組織架構(gòu)是最重要的。”加里·哈默細(xì)數(shù)過去120年全球工業(yè)發(fā)展的成功者，包括福特、通用、豐田。但是之后呢？在他看來，大型組織的核心能力缺失，已經(jīng)是全球性的模式問題。“人們好像變成了機(jī)器人，他們的天賦完全沒有運(yùn)用。”

目睹了眾多失敗案例之后，加里·哈默從海爾轉(zhuǎn)型的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，大企業(yè)可以兼具敏捷性和創(chuàng)造力。張瑞敏關(guān)于“變與不變”的觀點(diǎn)加深了他對(duì)自己判斷的信心。張瑞敏告訴加里·哈默，海爾正在變成兩個(gè)圈，內(nèi)部并聯(lián)生態(tài)圈，所有串聯(lián)部門變成并聯(lián)，外部是用戶的體驗(yàn)生態(tài)圈，兩個(gè)圈是融合到一起的；從1984年創(chuàng)業(yè)開始，海爾一直不變的是“企業(yè)即人”，“人是第一有創(chuàng)造力的”，要把人的積極性發(fā)揮到最大。對(duì)此，篤信150年來企業(yè)管理精神都和人性相悖的加里·哈默心有戚戚焉，“你要建立一個(gè)適合未來的公司，適合未來的組織，必須要確保這個(gè)組織是適合人類人性的”。

對(duì)于海爾的做法，人力資源管理大師戴維·尤里奇表示過疑慮， “不可能做到”“怎么可能每個(gè)人都變成創(chuàng)客”。張瑞敏的回應(yīng)是，我們不是把每一個(gè)人都變成創(chuàng)業(yè)者，而是把所有創(chuàng)業(yè)者變成我們的員工。

加里·哈默相信，海爾的管理重塑和創(chuàng)新能夠轉(zhuǎn)化為外部的競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)已經(jīng)顯現(xiàn)，2015年海爾集團(tuán)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)20%，有超過100個(gè)小微年?duì)I收超過億元，22個(gè)小微引入風(fēng)投，12個(gè)小微估值過億。加里·哈默說，他希望聽到在海爾這個(gè)平臺(tái)上的員工自信地喊出“我們可以改變世界”，“要有這樣激情創(chuàng)造力的員工才是（海爾）真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

相較瑞士洛桑管理學(xué)院教授比爾·費(fèi)舍爾對(duì)于海爾管理重塑的不吝溢美“我們心目中的未來理想的組織形態(tài)，以及不僅在中國(guó)，甚至全世界的領(lǐng)袖企業(yè)標(biāo)桿”，加里·哈默雖然謹(jǐn)慎但還是給出了預(yù)測(cè)，“已經(jīng)是全世界最好之一的管理公司”海爾“成功的可能性非常大”。

（邱江勇）